Les zones fragiles et en proie aux conflits ont besoin d’investissement pour pouvoir créer de l’emploi, stimuler la croissance économique, reconstruire leurs infrastructures et faire renaître l’espoir dans la population. Il n’en reste pas moins que les investisseurs – tout particulièrement les investisseurs étrangers et, parmi eux, les institutions pour le financement du développement (IFD) – abordent les environnements fragiles avec beaucoup de prudence. Non seulement ils y sont confrontés à l’instabilité et à la faiblesse des institutions, mais des problèmes plus terre-à-terre, comme le déficit d’information de marché, viennent aussi empêcher la conclusion de transaction.

Pourquoi une attention particulière aux situations de fragilité et de conflits ?

Plus de la moitié des populations pauvres de la planète vivront, d’ici à 2030, dans des zones de fragilité ou en proie aux conflits. Les conflits s’étendent de plus en plus fréquemment au-delà des frontières nationales, pour gagner une empreinte régionale. En Afrique, au cours de la dernière décennie, plusieurs conflits ont également revêtu une dimension infranationale (dans le nord-est du Nigéria, par exemple, où la situation de crise se déploie dans le contexte plus global d’un pays à revenu intermédiaire). Il y a également les conflits régionaux, qui n’affectent pas seulement une mais plusieurs nations – au Sahel, les effets des affrontements sont ressentis au-delà des frontières, du Mali à la République centrafricaine – figurant toutes parmi les moins bien classées selon l’indice de développement humain du PNUD. Il ne sera pas possible de mettre un terme à l’extrême pauvreté si les principaux acteurs mondiaux du développement ne s’attaquent pas aux causes profondes des conflits et de l’instabilité. Face à l’évolution des conflits, nos approches doivent évoluer pour nous permettre d’être plus souples et plus adaptables. La solution tient avant tout à l’exploitation du potentiel en sommeil que représente le secteur privé. Différentes études ont pu montrer que, dans les pays en situation de fragilité et en proie aux conflits, jusqu’à 90% des créations d’emplois sont attribuables au secteur privé. Un secteur privé dynamique peut aussi permettre de rétablir des équipements essentiels comme les routes, les ports, les réseaux d’électricité et de transport, ainsi que d’autres services indispensables, tout en générant des revenus fiscaux pour les autorités nationales.

Conduire l’activité dans un contexte de fragilité

« Si vous ne vous vous sentez pas de taille, abandonnez l’idée de faire des affaires dans un pays en situation de fragilité. » C’est ce qu’a déclaré Momodu Kargbo, ministre des Finances de la Sierra Leone, à l’occasion d’un forum du Groupe de la Banque mondiale. Entreprendre une activité dans des situations de fragilité et de conflits ne constitue en aucun cas un exemple de « business as usual ». En effet, la conduite d’un processus de diligence est compliquée lorsqu’il porte sur une entreprise récente, ne disposant pas d’un historique de résultats suffisant, lorsque l’on a affaire à une société holding familiale qui s’appuie sur une gouvernance opaque, ou lorsque l’intelligence économique est très limitée sur le marché visé. Même là où ils devineront des opportunités, les investisseurs pourront en outre rencontrer des difficultés à en tirer parti. Il se peut en effet que leurs partenaires locaux présentent des capacités insuffisantes, ou que les infrastructures s’avèrent déficientes, sans compter que le soutien apporté par le pouvoir politique est souvent plutôt ténu. L’investisseur devra donc se montrer résilient, et adopter une vision de long terme. Dans un marché en situation de fragilité, il faut garder à l’esprit les grands principes suivants :

1. Disposer d’une présence sur le terrain

Il est impossible de développer une bonne connaissance du marché local, de faire le lien avec les autorités, les entreprises, les milieux d’affaires locaux et la tutelle financière, douanière ou judiciaire du pays sans être présent sur le terrain. Plus de 80 % des investissements de la SFI en situation de fragilité ou de conflits se font dans des pays où elle a une présence. Cela comporte évidemment des implications financières, car les coûts opérationnels sont plus élevés dans les pays fragiles et parce que les institutions ont besoin d’identifier le personnel nécessaire et de l’inciter à s’installer sur place par des compensations financières adaptées. Le profil des équipes recrutées est important également : peu de chances, en effet, de voir se développer efficacement le portefeuille si vous attendez simplement que l’on vous approche pour vous soumettre des projets. Dans un pays fragile, il faut pouvoir compter sur des personnalités entreprenantes, passionnées et capables d’absorber les accidents de parcours dont sont coutumiers ces marchés.

2. S’engager dans la durée

Les situations de fragilité et de conflits exigent des investisseurs engagés sur le long terme, susceptibles d’adapter leurs instruments, d’innover et d’assurer le pilotage, tout en étant capables de comprendre le contexte, de construire des relations et de surmonter les obstacles. Dans un marché fragile, il faut du temps pour cultiver les opportunités et ces dernières sont étroitement liées à la stabilité politique. Dans le cas de la SFI, il y a quatre ans, le portefeuille d’investissements en situations de fragilité et de conflits était dominé, en Afrique, par la Côte d’Ivoire et les grands projets d’infrastructures. Ces dernières années cependant, nous avons renforcé notre action en République démocratique du Congo et à Madagascar, tout en diversifiant notre prisme sectoriel, avec une forte croissance du portefeuille sur le secteur manufacturier, l’agriculture et les services, y compris en collaboration avec des sponsors locaux de plus petite taille.

3. Limiter le risque

Les niveaux de risque élevés sont à la fois endémiques des pays fragiles et très nocifs pour l’investissement. Les institutions de financement du développement ont donc tout intérêt à s’appuyer sur des capitaux privés, et à éviter toute dépendance aux garanties d’État accordées par le gouvernement. Pour les sponsors eux-mêmes, le financement en monnaie locale peut également jouer un rôle essentiel dans la réduction du risque de change dans un pays fragile. À la SFI, le « guichet secteur privé » (en anglais, Private Sector Window – PSW) de l’IDA 18 (pays pauvres relevant de l’Association internationale de développement – IDA), réserve 2 milliards de dollars à des outils de financement innovants, destinés à mobiliser le capital privé et à réduire le niveau de risque des investissements privés dans les pays fragiles. Ce « guichet IDA 18 » propose notamment une facilité de financement mixte visant à dynamiser l’investissement dans l’ensemble des secteurs de l’économie, ainsi qu’un guichet plus spécifiquement réservé aux infrastructures et une facilité en monnaie locale.

4. Démultiplier les effets de l’assistance technique

Fournir aux clients de marchés fragiles des conseils pratiques et adaptés peut leur permettre de se préparer à recevoir l’investissement, via l’amélioration de la gouvernance, l’accroissement de l’efficacité opérationnelle et une meilleure conformité avec les normes internationales en matière de société et d’environnement. Les institutions de développement peuvent aussi adapter l’offre de services qu’elles proposent pour encourager l’investissement responsable. La dimension durable, sur le plan social et environnemental, est une caractéristique de plus en plus importante aux yeux du secteur privé, en particulier dans les pays fragiles. Un investisseur qui, dans un pays fragile, parvient à agir dans le respect de l’environnement, de la culture et de la société conquiert la légitimité nécessaire pour opérer dans cet univers complexe. À fin avril 2017, la SFI présentait, dans des pays en situation de fragilité et de conflits (FCS) en Afrique, un portefeuille de 56 projets de conseil en cours (pour une valeur globale de 72 millions de dollars). En moyenne, douze nouveaux projets sont approuvés chaque année.

5. Comprendre l’histoire et la dynamique du ou des conflits

Pour l’investisseur, l’enjeu consiste à s’assurer que son intervention ne viendra pas renforcer – ni d’ailleurs méconnaître – des antagonismes existants, et moins encore en créer de nouveaux. L’investisseur doit évaluer de façon rigoureuse l’ensemble des conséquences que pourrait avoir son intervention, de manière à éviter tout dommage supplémentaire à un tissu social par nature très délicat. Même si cette évaluation de l’économie politique d’une opération peut s’avérer coûteuse, mieux vaut se livrer à l’exercice en amont de l’investissement plutôt qu’après – lorsqu’il devient beaucoup plus difficile de limiter les dégâts et que l’impact peut être notable sur la réputation de l’investisseur et sur sa valeur de marché. Cela nécessite de prendre en compte la concurrence pour l’accès aux ressources, la structure des chaînes de valeur, les rôles des diverses ethnies et factions rebelles, ou encore la place des femmes dans la société.

L’expérience de la SFI en la matière

Parmi les institutions pour le financement du développement, la SFI est aujourd’hui le premier investisseur dans les situations de fragilité et de conflits, et représente 42 % de l’investissement total des IFD dans ce domaine [Figure n°1]. Si la SFI a déjà réalisé des avancées significatives en matière de situations de fragilité et de conflits, il apparaît clairement ici que, devant l’ampleur de la tâche, il faut pouvoir compter sur les forces conjuguées de multiples investisseurs et institutions. Cela concourt à répartir le risque et apporte également aux projets une plus grande profondeur d’expérience et de financements. Les investisseurs intéressés par les marchés fragiles, mais qui ne sont pas encore certains de vouloir prendre le risque, doivent se souvenir qu’en dépit des nombreux défis auxquels ils sont confrontés, les pays fragiles ne sont pas prisonniers de leur histoire. Avec les bonnes réformes et des investissements adaptés, ils peuvent poser les bases de leur croissance future, et peut-être même devenir les leaders de demain.